Leistung einfordern, ohne zu verbrennen
In vielen Organisationen erlebe ich gerade eine Pendelbewegung. Nach Jahren, in denen Unternehmen stark in Purpose-Programme, Achtsamkeitsinitiativen und Mitarbeiterzufriedenheit investiert haben, kippt die Stimmung. Die wirtschaftliche Lage hat sich verschärft, der Druck auf Ergebnisse ist gestiegen, und in den Führungsetagen wird wieder lauter über Leistung gesprochen. SAP-CEO Christian Klein hat mit seinem "Winning Culture"-System den Ton gesetzt und die Debatte läuft seitdem: Mitarbeitende werden in Leistungsgruppen eingeteilt, Low Performer systematisch identifiziert. Meta und Microsoft ziehen nach.
Die Reaktion ist nachvollziehbar. Aber sie greift zu kurz.
Was ich beobachte, ist ein Pendel, das zwischen zwei Polen schwingt, die beide in die Irre führen. Auf der einen Seite: Organisationen, die so viel in ein wohlwollendes Arbeitsumfeld investiert haben, dass ein offener Leistungsdiskurs kaum mehr stattfindet. Leistungsunterschiede werden nicht benannt, unbequemes Feedback wird vermieden. Auf der anderen Seite: Unternehmen, die unter wirtschaftlichem Druck auf Härte in der Führung setzen. KPIs werden verschärft, Kontrolle wird erhöht, das Tempo wird angezogen.
Beide Varianten erzeugen dasselbe Ergebnis: Teams, die unter ihrem Potenzial bleiben.
Wenn Führungskräfte aufhören zu fordern
In der Zusammenarbeit mit einer Bereichsleiterin einer grossen Schweizer Organisation wurde ein Zusammenhang sichtbar, den ich in vielen Unternehmen beobachte. Sie führte ein Team mit hoher Fachkompetenz und guten Rahmenbedingungen. Und trotzdem blieb die Leistung hinter dem, was möglich gewesen wäre.
Der Grund war vielschichtig. Der Fachkräftemangel hatte dazu geführt, dass sie froh war, überhaupt ein vollständiges Team zu haben. Gleichzeitig war sie selbst von allen Seiten mit Forderungen konfrontiert. Und irgendwann hatte sie aufgehört, eigene Erwartungen zu formulieren. Sie gab kein kritisches Feedback mehr, weil sie den Konflikt scheute. Sie akzeptierte Ergebnisse, die sie früher zurückgegeben hätte.
Das Ergebnis war paradox: Das Team orientierte sich an einem niedrigeren Standard. Die besten Mitarbeitenden wurden frustriert, weil ihre Leistung nicht von durchschnittlicher unterschieden wurde. Und die Bereichsleiterin fühlte sich zunehmend ohnmächtig in einer Rolle, die sie eigentlich mit Energie ausfüllte.
Was Druck tatsächlich bewirkt
Das Gegenstück beobachte ich in Organisationen, die unter hohem wirtschaftlichen Druck stehen. Hier wird die Führung härter. Erwartungen werden enger gefasst, Kontrolle steigt, Tempo wird erhöht. Die Annahme: Wenn der Druck gross genug ist, steigt die Leistung.
Aus dem Leistungssport kenne ich diese Dynamik aus eigener Erfahrung. Permanenter Druck erzeugt keine Spitzenleistung. Er erzeugt Verschleiss und irgendwann Leistungseinbruch. Kein ernstzunehmender Trainer würde die Trainingsintensität dauerhaft erhöhen, ohne Periodisierung und individuelle Steuerung. In Organisationen sieht das ähnlich aus: steigende Absenzen, innere Kündigung, Verlust der besten Leute.
SAPs "Winning Culture" mit der Einteilung in Performer, Achiever und Improver ist ein Beispiel. Die Idee, Leistung zu differenzieren, ist grundsätzlich richtig. Die Umsetzung über Kategorisierung und Druck erzeugt jedoch, was sie verhindern soll: Absicherungsverhalten und Risikovermeidung.
Was stattdessen trägt
Zwischen Nachsicht und Druckkultur liegt die eigentliche Führungsaufgabe. Sie besteht darin, hohe Erwartungen zu formulieren und gleichzeitig die Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen diese Erwartungen erfüllen können.
Das verlangt eine Fähigkeit, die ich als Übersetzung des Leistungsanspruchs bezeichne. Die meisten Führungskräfte, die ich begleite, haben einen klaren Anspruch. Was häufig fehlt, ist die Brücke zwischen dem, was sie erwarten, und dem, was das Team braucht, um dorthin zu kommen.
In meiner Arbeit beobachte ich bei Führungskräften, die das wirksam tun, einige Gemeinsamkeiten. Sie machen ihren Anspruch explizit, statt ihn implizit wirken zu lassen. Viele Führungskräfte tragen ihre Erwartungen als diffuse Haltung mit sich. Das Team spürt den Anspruch, kann ihn aber nicht greifen. Wer seine Erwartungen in konkrete, nachvollziehbare Aussagen übersetzt, gibt seinem Team Orientierung statt Verunsicherung.
Auffällig ist auch, wie sie mit Leistungsunterschieden umgehen. Sie halten sie aus und sprechen sie an. Wenn herausragende Arbeit nicht anerkannt und unterdurchschnittliche Arbeit nicht adressiert wird, erodiert die Leistungsbereitschaft im gesamten Team. Die Gleichbehandlung unterschiedlicher Leistung ist eine der grössten Vermeidungsdynamiken in Organisationen.
Und sie unterscheiden konsequent zwischen Forderung und Überforderung. Die Frage "Was brauchst du, um das zu leisten?" ist keine Einladung zur Bequemlichkeit. Sie ist eine Führungsfrage, die sicherstellt, dass der Anspruch einlösbar bleibt.
Leistung braucht Übersetzung
Die Debatte um Leistungskultur, die derzeit durch Unternehmen und Medien geht, setzt auf der falschen Ebene an. Weder mehr Druck noch mehr Wohlfühlprogramme lösen das Problem. Was Organisationen brauchen, ist ein Zusammenspiel von drei Dingen: Führungskräfte, die ihren Anspruch übersetzen können. Strukturen und Rahmenbedingungen, die Leistung ermöglichen. Und Mitarbeitende, die bereit sind, Verantwortung für ihren Beitrag zu übernehmen. Die Führungskraft allein kann das nicht lösen. Aber sie ist der Hebel, an dem es beginnt.
Diese Fähigkeit lässt sich entwickeln. Sie entsteht aus der Bereitschaft, sich mit dem eigenen Führungsverhalten auseinanderzusetzen, aus Erfahrung im Umgang mit Widerstand und aus einem Verständnis dafür, dass Leistung dort entsteht, wo Anspruch und Menschlichkeit zusammenkommen.
In den nächsten Ausgaben dieses Newsletters werde ich dieses Thema vertiefen: Was hoher Anspruch mit Teams macht und wie Führungskräfte ihren Leistungsanspruch konkret übersetzen können.
Wo erleben Sie in Ihrer Organisation gerade die Spannung zwischen Anspruch und Schonung?
